华润遭遇劳工纠纷 所有整合计划按原计划进行

　　洪杰表示，在经营战略调整过程中，将通过改善营运效率来降低零售业务的亏损，主要策略包括整合后勤部门、统一供应链的商品采购来节省成本，以及利用合资优势，发展全球采购、自有品牌产品、会员卡管理及客户关系管理以刺激现有客户。

　　此外，加强拓展较小型的店铺，专业店及便利店等开拓新业态也是华润万家的转型选择。7月25日，华润万家旗下高端品牌blt精品超市首次进驻南京。blt精品超市以一、二线城市社区的中产阶级为目标客户，重点经营生鲜食品、个人护理用品类，约2万个品种，店内搜罗了来自世界各地的一流商品。

　　华润万家还计划将部分现有大卖场缩减店铺面积及转型成为较高档次的V+新业态门店，专注经营生鲜食品。

　　线上线下整合难题

　　华润创业首席财务官黎汝雄曾表示，之前公司认为乐购被收购后两年有望扭亏为盈，但由于内地零售环境的转变，例如电商的冲击及免税区消费模式改变，零售业务的深度调整及整合，预计需要3到5年才可能扭亏。

　　因此，华润集团对零售业板块资产做了一次重大调整，从上市公司华润创业剥离出来，直接归属华润集团旗下。这对华润万家来说，在华润系的重要地位急剧下降。

　　但在华创兼华润万家CEO洪杰看来，零售业务长期以来作为华润集团旗下一级利润中心，还有其最后的杀手锏。

　　“华润万家所积累的近4000万VIP会员资源，对于集团的医疗、金融等业务板块价值颇大。”洪杰认为，但对于华润万家的客户资源如何与华润系其他业务板块实现资源共享和利益最大化，他表示还没有明确的商业模式。

　　借此次战略调整，华润万家正在整合和梳理这份庞大的客户资源库。据21世纪经济报道记者了解，目前华创的VIP优惠仅停留在用积分换礼品层面，而国外一些领先的零售商，会针对消费模式，有针对性地向会员推销保险、电话卡或提供其他增值服务。

　　华润万家准备投放相关资源建设CRM及数据分析系统。今年3月，华润万家内部为被称做“红星项目”的会员管理系统举行了项目动员会，希望借助会员管理相对成熟的乐购方面的经验，通过个性化改造，建立统一的全国会员管理体系。

　　同时，华润万家也在建设自己的电商平台，以期通过线上和线下全渠道打通，更强的粘住这些用户资源。今年3月底，华润“e万家”已经上线，不过与同行业其他零售企业相比，华润万家对电商业务的态度还是颇为谨慎。其网站上显示，与招商局合作的跨境频道商品可配送到中国大部分地区，而主要的生鲜及食品杂货类目前只配送深圳区域。

　　但如何能实现线下的客户资源平移到“e万家”平台，是华润万家转型中的又一个难点。根据华润万家之前的规划，未来“e万家”的配送会结合大卖场、社区店，以及直送等方式，形成网状的配送体系。

编辑：石溪