国网榆林供电公司2015年各部门工作亮点总结

　　运营监测(控)中心

　　运检部计划技术室

　　一、全方位超前管理在生产技改大修中的应用

　　1、特色做法

　　结合省公司项目计划下达情况，及时完成《榆林供电公司年度生产技改大修项目里程碑进度计划表》的编制工作，其中对物资招标申报时间、停电计划协调、开竣工时间、项目结算、审计及转资关闭进行明确，要求项目单位严格按照里程碑计划要求节点开展项目实施工作，重视项目的全过程管控，对每个节点均由专人进行监督检查，提升工作效率，缩短项目实施周期，及时完成当年项目的实施。

　　为了进一步加强对生产技改大修的全面管控，运维检修部于年初制定了《榆林供电公司年度技改大修项目考核实施细则》，以部门为单位，对所辖指标进行分解，按照周统计、月通报、季考核的办法进行全年考评，同时实行里程碑进度和目标责任奖惩考核。运检部以ERP和PMS系统为支撑平台，每月对当年技改大修项目资金完成率及项目关闭率进行统计，并在生产月度例会上进行通报，对于实施进度落后、入账情况不良的部门，及时提出问题、分析问题，制定相应的整改措施，对症下药，确保能够尽快解决问题。同时，运检部每季度对各部门目标指标进行统计汇总，并且依据实际完成情况提出考核意见，经公司考评委员会审批后，在次月公司月度考评会上进行考核通报并执行。

　　2、工作成效

　　根据省公司生产技改大修项目计划下达情况，运检部制定了项目里程碑计划，细化了考核实施细则，部门上下通力协作，以唯旗誓夺的精神，扎实推进项目的实施，在克服了人员短缺、项目实施难度大、停电困难、统招物资无法及时到货等诸多问题后，攻坚克难，众志成城，最终圆满完成了2015年生产技改大修项目计划的实施工作。

　　2015年共计下达生产大修项目44项，金额1480.2万元，，所有项目均已经完成实施，项目累计入账1465.82万元，大修项目资金完成率达到99.03%。

　　2015年共计下达生产技改项目28项，金额1109.8万元，所有项目均已经完成实施，项目累计入账1098.06万元，技改项目资金完成率达到98.94%。

　　2014年下达生产技改项目11项，已经全部完成转资关闭工作;2015年下达生产技改项目28项，除跨年项目2项外，其余26项已经全部完成转资关闭工作，生产技改项目关闭率为100%。

　　3、推广价值

　　里程碑计划是技改大修项目实施进度控制的重要工具之一，科学地设置里程碑显然可以用来管理和监控项目进程，同时对项目实施过程中的各个节点时间进行了安排，对各相关部门的工作内容和职责进一步明确。通过实际执行情况数据与里程碑计划中的数据进行对比，能够及时发现项目进度是否正常，可以及时采取补救措施，确保项目能够顺利完成，同时对全年指标的完成提供了有力的保障。

　　考核的目的不仅仅是奖惩，对完成情况较好的部门是一种激励，同时也对完成情况一般的部门是一种鞭策，最重要的是能够调动各部门工作的主动性和积极性，有效促进工程项目的实施进度，确保当年项目能够又好又快的完成。

　　二、深化“五位一体”协同机制应用，提升运检班组

　　管理水平

　　1、特色做法

　　榆林供电公司运维检修部深入学习“五位一体”管理机制，基于班组建设四大体系制度及相关要求，将其应用于运检班组管理工作中。通过梳理班组建设主要工作，转化为主要工作流程，将班组建设制度文件要求与实际流程比对进行拆分匹配到各级岗位，上下联动，优化各项工作流程，并以流程带动责任落实，加强风险控制，统筹进行各级班组管理，用信息化、可视化等多种手段形式展示流程产出物。运用“五位一体”思路，以创建“高效型、学习型、创新型、争先型、和谐型”五型班组为导向，以班组建设四大体系为原则，梳理主业务流程、培训学习流程、创新工作流程、班组记录规范流程、班组对标流程、班组考评流程、班组长队伍建设流程、班组文化建设流程、和谐班组活动等9项工作流程，将班组建设日常工作流程化，实现全业务覆盖。以流程管理为核心，加强过程管控，将流程环节匹配到具体部门岗位，形成各级人员的岗位职责，以此建立班组建设专项工作领导小组，绘制组织机构图，明确了各级机构人员的职责分工，强调了专业与班组的融合，着力强化流程意识。详细制定了年度各项工作计划，利用班组考评办法结合绩效考核制度推进责任落实推动各级机构、体系、系统及人员协同运转，持续优化流程，实现闭环管理，促进班组建设各项流程工作跨体系、跨专业、跨系统、跨部门高效协同运转，实现各级班组管理业务纵向贯通、横向协同。贯彻落实公司减轻班组负担的要求，实现班组工作效率效益提升，促进“五位一体”管理方法落地实施。

　　2、工作成效

　　主业务流程方面，按照运检类班组的主要职能、业务要求，细化完善了设备验收、运维、检修、试验、报废一整套设备资产全寿命范围内不同阶段各项标准作业流程。基于生产管理系统及标准化作业流程，参照“五位一体”流程手册将各项现场作业的操作过程进行统一规范，明确操作程序、操作动作及操作要求，整个作业流程采用标准化管理，并进行危险点管控，完善相应操作制度，制定标准化作业卡、风险控制卡，优化作业流程。

　　管理业务流程方面，采用多种表现形式完成对“五位一体”管理方法的应用，如班组文化建设流程借助上墙图表、标语、看板的形式展现管理方法，体现班组风采。专业培训活动创建专题大讲堂，协同各部门，利用讲师大转盘的新颖方式，实现“抓培训、带队伍、提素质”，全面提升管理水平;班组记录管理流程方面，构建了“领导协调、部门组织、专业管理、班组参与”的纵向工作流程，流程从班组发起，到专业室、部门、公司层面带动各级人员履行岗位责任，协同工作，全面对运检16类班组90余种记录进行了核对分析，缩减了不必要的班组记录，落实了公司减轻班组负担的要求。

　　3、推广价值

　　通过“五位一体”协同机制对运检专业班组建设各项工作进行流程分解，按照核心业务、管理业务分开管理。将四大体系制度及相关文件要求与实际流程进行拆分匹配，将制度内容、管理要求、业务流程快速传达到岗位，落实各级岗位责任，定期进行考核，实现以流程带动责任落实，加强风险管控，促进各流程所涉及的系统、部门、体系协同运作。并以可视化、信息化等多种方式表现流程产出物，让班组的工作规范化、合理化，提升班组管理工作效率效益，促进公司持续健康发展。

编辑：唐子淇